Dibattito: Risorse umane, motivare i funzionari premiandone il merito

Come valorizzare le qualità dei dirigenti. Le compagnie dovranno affrontare ristrutturazioni, adottando anche modelli di business digitali. La sfida è quella di coinvolgere nel processo i quadri, riuscendo a farli sentire parte di un progetto e, al tempo stesso, gratificando i profili più alti e disposti a rimettersi in gioco

Risorse umane - Dirigenti Imc(Articolo di Luciano Fumagalli, tratto dal Giornale delle Assicurazioni n. 1 – Gennaio 2014)

Il settore assicurativo, in controtendenza rispetto a tutti gli altri comparti produttivi italiani, non ha tagliato posti di lavoro, durante la pesante recessione degli ultimi cinque anni. Al contrario, anno dopo anno, l’occupazione del comparto è aumentata, anche se di poco. Secondo i dati Ania, a inizio 2013 i dipendenti delle compagnie erano, 47.712: 42.498 amministrativi (che comprendono circa 4 mila dipendenti di società controllate da imprese di assicurazione a cui è applicato il contratto assicurativo e 1.126 dirigenti) e 5.214 produttori. La grande maggioranza delle risorse umane assicurative ha contratti a tempo indeterminato e le retribuzioni non hanno avuto né incrementi né decrementi significativi. Non è detto però che la situazione resterà invariata per sempre. Le grandi riorganizazioni e le fusioni che si stanno perfezionando potrebbero avere ripercussioni anche sulla forza lavoro. Non è un caso che le compagnie rimettano mano al Fondo di solidarietà di categoria. Il primo avviato in esecuzione della legge Fornero, che potrà essere utilizzato per prepensionamenti (al massimo a cinque anni dalla pensione), riduzione delle ore lavorative o per la riqualificazione del personale.

Interventi di cui finora il settore, in realtà, non ha avuto bisogno perché a differenza del comparto bancario le compagnie non sembrano avere problemi di esuberi. I bilanci delle assicurazioni appaiono più solidi rispetto a quelli bancari e soprattutto il modello distributivo, caratterizzato dalle agenzie, ha costi più flessibili rispetto alle filiali. Inoltre, dove ce n’è stato bisogno, le compagnie hanno gestito internamente le riorganizzazioni, facendosi carico degli esodi incentivati. Ma con le operazioni di integrazione che si stanno per chiudere in Italia, da Unipol-Fonsai alla riorganizzazione delle controllate italiane di Generali, il fondo potrebbe rivelarsi utile, anche perché potrebbe essere utilizzato non solo in caso di crisi aziendale, ma anche per la gestione di processi di ristrutturazione, che possano avere ricadute sull’organizzazione del lavoro e sui livelli occupazionali. Insomma, le imprese assicuratrici si mostrano preoccupate dei loro dipendenti ancor prima che si presenti la possibilità di interventi sulle risorse umane. In questo quadro tutto sommato positivo, vista la situazione del Paese, c’è qualche criticità. Snfia, il sindacato nazionale funzionari imprese assicuratrici, ha pubblicato il volume “Il Mercato assicurativo: la sfida delle alte professionalità in Italia”, che presenta i risultati di una ricerca svolta su un campione di dirigenti e quadri (gli intervistati sono stati 1.069). Il volume, accanto a interviste e contributi inediti a cura di Carlos Montalvo (direttore di Eiopa), Domenico De MasiPasquale Natella (partner di Key2People) e Marco Falchero (senior manager PwC), mette in evidenza le contraddizioni di questi lavoratori, che sono poi quelle più generali del ceto medio italiano. Una categoria che riveste un ruolo strategico per la competitività delle aziende, in quanto promotrice dell’innovazione. Ma l’organizzazione aziendale penalizza le competenze di dirigenti e quadri e ne frustra l’ambizione di contribuire al successo dell’impresa.

Condotta tra aprile e maggio 2012, l’indagine vuole essere una piattaforma per stimolare il dialogo con la parte datoriale, oltre i perimetri della relazione industriale tradizionale. Dalla ricerca è emerso che di fronte a una congiuntura economica sempre più critica e a una percezione di scarsa valorizzazione (in termini di ruolo, esperienza, condivisione degli obiettivi/comunicazione), le alte professionalità assicurative si trovano in una condizione di grande fragilità. Ma è davvero così? E quali sono i dati emersi nella ricerca? Se ne è discusso in una tavola rotonda organizzata da Snfia e moderata da Angela Maria Scullica, direttore di Giornale delle Assicurazioni, BancaFinanza ed Espansione. Al dibattito hanno partecipato Maurizio Arena, segretario generale Fadap (Federazione autonoma delle alte professionalità); Maurizio Baravelli, professore di Economia e gestione della banca all’università La Sapienza di Roma; Luigi Caso, direttore relazioni industriali di Ania; Marino D’Angelo, segretario generale di Snfia (sindacato nazionale funzionari imprese assicuratrici); Franz Foti, docente di comunicazione pubblica e istituzionale presso l’università degli studi dell’Insubria; Davide Pelucchi, responsabile relazioni industriali del gruppo Generali Italia; e Giuseppe Santella, direttore risorse umane del gruppo Unipol.

Domanda. Dai dati della ricerca emerge uno stato di malessere delle alte professionalità. Come mai?

D’Angelo. È indubbio che il mondo assicurativo stia vivendo un momento di grandi trasformazioni. Trasformazioni che ricadono direttamente sul nostro modo di lavorare e quindi di essere e di sentirci lavoratori. Un cambiamento che riguarda e deve riguardare in massima parte chi questi lavoratori li rappresenta. Snfia da tempo lavora per un salto organizzativo e culturale in grado di riportare l’azione sindacale a una reale rappresentanza dei nuovi bisogni del mondo del lavoro. Come sindacato abbiamo avvertito la necessità di avviare una indagine conoscitiva sul sentiment di chi lavora quotidianamente nelle compagnie, realizzando un fondamentale strumento di orientamento della nostra agenda sindacale. I risultati hanno evidenziato la condizione di forte disagio in cui vivono i funzionari e i quadri assicurativi. Un disagio che con grande lealtà non viene riferito tanto alle condizioni materiali del lavoro, a partire dagli aspetti logistici e fino a quelli retributivi, quanto alla presa di coscienza della incertezza del proprio destino professionale. La sfida della modernità in termini di innovazione e flessibilità sembra impegnare le imprese per i soli risvolti immediati e operativi, che dagli intervistati vengono infatti giudicati adeguati. Per altro verso, le imprese continuano a ricercare l’utile attraverso un semplice percorso di spending review, non cogliendo la necessità di un deciso cambio di passo organizzativo, che ponga il valore uomo al centro dei processi di lavoro. Sburocratizzazione, condivisione della vision, senso di appartenenza, ricerca e incentivazione dei talenti, valorizzazione delle diversità, pur riconosciute come uniche condizioni di sviluppo economico e sociale, sembrano non aver trovato ancora dimora nel panorama delle imprese assicurative italiane.

Da qui la crisi professionale e personale del middle management, che denuncia il reale livello di efficienza ed efficacia delle aziende.

D. Quali sono i punti critici?

D’Angelo. L’aggiornamento professionale è uno snodo essenziale quando si parla di dequalificazione: il 61,5% degli intervistati si dichiara soddisfatto della formazione specifica che riceve, mentre su quella non strettamente collegata alla operatività il dato si capovolge e circa il 50% dice che non c’è, non viene erogata. La mancanza di questo “aggiornamento”, che significa anche un allargamento dei saperi, fa nascere la sensazione che non vi sia attenzione alle potenzialità delle singole professionalità: i talenti non vengono riconosciuti, né favoriti. Per quanto riguarda l’innovazione, il 76,3% sostiene che l’azienda fornisce la dotazione tecnica sufficiente per svolgere la propria funzione. Le compagnie investono in tecnologia, nella digitalizzazione dei processi, e il 65% dà un giudizio positivo sul sistema informatico che per il 51,8% è moderno ed efficiente. Tutto questo, però, non ha ridotto il formalismo e la farraginosità tipici dell’ambiente assicurativo che blocca anche la possibilità di un apporto personale allo sviluppo di nuovi prodotti, di nuovi processi: il 74,6% degli intervistati sostiene, infatti, che l’azienda combatte poco o nulla contro la burocrazia e per il 63% non c’è spazio per le idee innovative a tutti i livelli gerarchici. Una situazione che si ripercuote sulla professionalità: il 44,7% afferma che il modello organizzativo ha di fatto determinato uno svuotamento delle proprie mansioni e per il 43,2% ha portato alla dequalificazione del proprio ruolo. Sostanzialmente emerge l’insoddisfazione per la mancanza di autonomia e l’impossibilità di partecipare realmente alla gestione dell’azienda. Le alte professionalità si sentono messe in un angolo, segregate, con una scarsissima condivisione della vision con il top: il 56% dichiara addirittura di non essere informato delle strategie aziendali. Alla domanda “sei soddisfatto/soddisfatta delle prospettive di evoluzione professionale che esistono nella tua azienda?” il 69,2% ha risposto no. E il 76,5% è convinto che i cambiamenti nell’organizzazione (come la digitalizzazione dei processi) avranno un impatto negativo sul proprio ruolo. Nell’area delle performance, le colleghe e i colleghi che hanno partecipato all’inchiesta dichiarano che gli obiettivi assegnati sono chiari (62,1%) e che riescono a raggiungerli (88,6%). E questo è facilmente rapportabile allo sviluppo, in controtendenza rispetto ad altri settori, del mondo assicurativo: le prime indicazioni Ania per il 2013 danno un fatturato in crescita dell’8,8%. Si ha però l’impressione che nelle aziende convivano due mondi separati, tutti e due autoreferenziali: una parte della azienda che produce la vision, le strategie, gli investimenti e un’altra che si autogratifica con l’operatività quotidiana, raggiunge i risultati prefissati, senza vedersene riconosciuti i meriti. È quasi ovvio allora che il 71,8% manifesti un forte disagio. Carichi di lavoro troppo gravosi (65%), ritmi di attività eccessivi (64%), sovraccarico cognitivo (47,3%) sono le principali aree di criticità. A livello retributivo emerge chiaramente l’insufficienza del sistema meritocratico premiante: per il 69,4% è poco o per nulla adeguato. Ancora una volta uno scarso riconoscimento del merito.

Foti. La condizione di disagio, riscontrata dall’inchiesta, è la stessa che vive oggi il ceto medio ed è soprattutto una questione di autostima e di considerazione sociale, perché, attualmente, non si pone al centro dell’attenzione il merito. La middle class ha perso potere : era la componente sociale maggioritaria che sosteneva i governi e aveva un peso importante all’interno delle imprese. Ora per effetto della crisi vive un’identità frantumata e un netto declino di ruolo. La recessione genera poi, nei confronti del ceto medio professionale, una modifica strutturale del suo potere perché muta e depotenzia le gerarchie, le fungibilità delle prestazioni, i percorsi di carriera e le remunerazioni. Anche l’innovazione tecnologica e l’organizzazione del lavoro contribuiscono a modificare, di conseguenza, il valore di mercato delle professioni. Stiamo passando da un modello piramidale a un modello orizzontale, che frena la scalata veloce nella carriera. La crisi ha ridotto il potere di scambio dei ceti medi, anche professionali, e reso impraticabile la filosofia dell’insostituibilità qualitativa e quantitativa di non pochi ruoli. Che fare, allora? A mio avviso bisogna puntare molto sul merito, che deve assumere caratteristiche nuove dal punto di vista negoziale e avere due caratteristiche: una di tipo sociale, come parte basilare della contrattazione collettiva con l’identificazione precisa di fasce professionali, e una di tipo personale, strettamente legata al valore aggiunto che produce il singolo lavoratore. Sotto questo profilo andrebbero ripensati e riformulati la natura e le dinamiche della contrattazione nazionale e aziendale. Occorre che il merito sia visibile e misurabile, distinguendolo dal valore della produttività collettiva o di gruppo che rappresenta un’altra faccia della contrattazione.

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Fonte: Il Giornale (Articolo originale)

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