Greco, dai grandi rischi del 2012 alla nuova governance e maxi-utili

Mario Greco (10) (Foto Francesca Gasperi - Wideangle) Imc

Mario Greco (10) (Foto Francesca Gasperi - Wideangle) Imc

(di Alberto Grassani – Il Sole 24 Ore)

Quattro anni di crescita dei profitti e della solidità patrimoniale. Le premesse dei profitti di oggi sono anche nello smantellamento della vecchia «struttura parallela» censurata dal comitato rischi

Non solo profitti. In questi quattro anni Generali ha rafforzato il patrimonio e ratio di solvibilità, cambiato il perimetro del gruppo – con circa 4 miliardi di dismissioni e l’acquisizione del 100% della joint venture Generali Ppf holding – ma, soprattutto, ha rivisto la governance della compagnia.

Per capire che cosa sia stato fatto, e come era il gruppo Generali sotto la vecchia gestione, è utile prendere i verbali del consiglio d’amministrazione di Generali del 19 febbraio 2014, appena un anno e mezzo dopo l’arrivo di Greco. Nella riunione del consiglio – è verbalizzato – viene fatto entrare il professore Giuseppe Portale, consulente di cui si è avvalso il comitato controllo rischi per un esame approfondito di tutte le operazioni relative agli investimenti alternativi della gestione dell’ex ceo Giovanni Perissinotto. Nel verbale è scritto che «tutte le operazioni» esaminate «sono connotate da profili di opacità e oscurità»; alcune di queste anomalie, in particolare, sono giudicate «gravi» tanto che «in difetto degli interventi migliorativi posti in essere con solerzia ed impegno dagli organi sociali, avrebbero potuto legittimare l’adozione di provvedimenti particolarmente incisivi da parte dell’autorità di vigilanza, quale in ipotesi estreme l’eventuale commissariamento della società». Questo perché, secondo il giudizio di Portale e le ricostruzioni fatte con l’arrivo di Greco dal comitato controllo e rischi presieduto dall’avvocato Alberta Figari, «all’insaputa del consiglio, fu istituita una struttura parallela attraverso canali caraibici che operavano in Italia». Un’anomalia che fa «riferimento, in particolare, alle operazioni di acquisto della partecipazione Ilva e di quella in Palladio» ma anche alla «stranezza» di altri investimenti. Questo è il passato (o meglio una piccola frazione della lunga e gloriosa storia del Leone di Trieste) raccontato nei documenti di quel consiglio d’amministrazione in cui Greco, su richiesta del presidente Gabriele Galateri, interviene per dire che «le Generali descritte dal professor Portale non esistono più, non vi sono più le strutture di investimento parallele citate da Portale e i processi di investimento sono controllati attentamente». Il manager, in quella sede, ha aggiunto che “da un punto di vista aziendale” «è necessario che la società guardi avanti». E da li in poi, in effetti, si è parlato solo di piani e obiettivi industriali.

Certo, quel giudizio di Portale non è condiviso da tutti e va pesato nel passato contesto di conflitto della compagnia con gli ex vertici ma, indubbiamente, è scritto in un atto ufficiale dal colosso di Trieste mentre le Generali con 79 mila dipendenti, una presenza internazionale importante e un ruolo strategico per il Paese in nessuna ipotesi possono permettersi di essere anche solo sfiorate dall’eventualità remota di un rischio commissariamento. E questo forse è il cambiamento (non solo reputazionale) maggiore realizzato in questi anni dalla compagnia sotto la guida di Mario Greco (nella foto, di Francesca Gasperi – Wideangle): la riforma della governance, con più trasparenza su investimenti e operazioni con parti correlate, una nuova attenzione al mercato e una comunicazione aperta e più attenta.

Insomma, i numeri del conto economico della stagione di Mario Greco – utili cresciuti da 856 milioni del 2011 a 90 milioni del 2012 (dopo svalutazioni nette per 1,7 miliardi) e poi 1,915 miliardi nel 2013, 1,7 miliardi nel 2014 (inclusi 400 milioni di effetti one-off straordinari per la cessione Bsi e la svalutazione di Ingosstrakh), 1,7 miliardi nei primi nove mesi del 2015 per un bilancio che si annuncia da record – raccontano solo una parte della trasformazione della compagnia che si avvia verso il nuovo corso con i ratio di solvibilità in ordine (Solvency I salito da circa 120% del 2011 al 166% e pro-forma internal model Economic Solvency ratio a 196%).

Generali, nella sostanza, ha definitivamente archiviato il suo ruolo “storico” di assicurazione di sistema, ha ripulito i bilanci del passato e completato il piano di acquisizioni di quote di minoranza – in Asia, Germania ed Est Europa – uscendo da business no core come Bsi in cui si concentravano rischi e culture gestionali non compatibili con le Generali. Ad aiutare in parte le Generali, e la gestione di Greco, in questi anni anche il miglioramento della finanza pubblica italiana, con il portafoglio titoli di Stato della compagnia che dai circa 10 miliardi di minusvalenze potenziali del 2011 si è messo a generare plusvalenze e che, comunque, è stato interamente rivisto per bilanciare le passività e le attività per singolo paese e permettere – teoricamente – alla compagnia di potere fare fronte anche all’eventuale rottura dell’euro. In altre parole, chi prenderà il testimone di Greco avrà oggi vita difficile – perché le condizioni del mercato assicurativo sono in peggioramento sia sul danni sia sul vita mentre il grosso dell’efficientamento del gruppo di Trieste è stato fatto – ma si troverà a guidare una compagnia meno rischiosa, più trasparente e con dei risultati più prevedibili e basati sulla gestione assicurativa.

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