L’arrivo di Orcel alla guida di Unicredit ha riaperto i giochi sul risiko bancario e assicurativo italiano, con Morgan Stanley che avanza la ipotesi di una fusione tra Generali e Unicredit .
Anche se “complessa” e con “rischi di esecuzione alti” una fusione tra Unicredit e Generali “potrebbe avere razionale industriale” per entrambe, consentendo in particolare a Unicredit di aumentare l’esposizione ai ricavi commissionali in un contesto in cui il margine di interesse sconta il contesto di tassi bassissimi.
In un report dedicato al risiko bancario italiano, la prestigiosa banca di investimenti americana Morgan Stanley, ha spiegato i benefici delle eventuali nozze tra due giganti della finanza italiana.
“I vantaggi potenziali di una tale operazione sarebbero la possibilità di far leva sui clienti della banca in Italia, Germania, Austria e Cee e il potenziale per sviluppare prodotti integrati e smantellare gli attuali accordi di distribuzione per massimizzare la redditività”, scrivono gli analisti della banca Usa.
Si andrà quindi nel settore Insurance a sviluppare ed incentivare ancora di più i contatti con il settore bancario in una ottica di reciproco consolidamento e rafforzamento.
Affinare l’offerta su rischi e bisogni del cliente, innalzare il livello di competenza delle reti, elevare la qualità commerciale. Visto dal mondo del credito, passa da questi punti il prossimo futuro della Bancassurance italiana. Una serie di opportunità dettate dal crescente interesse delle Banche a trovare nuove fonti di entrata. Gli Istituti bancari italiani fanno infatti i conti con una sempre più progressiva contrazione dei margini di intermediazione e di tassi negativi: secondo l’Abi, il tasso medio sul totale dei prestiti ha toccato in marzo il minimo storico mentre lo spread fra il tasso sui prestiti e quello sulla raccolta si è attestato a 183 punti (era a 329 prima della crisi del 2008). Le Banche, su cui grava un carico di sofferenze enorme sono spinte a trovare nuove vie di redditività anche dalle normative europee, che mentre innalzano i requisiti di capitalizzazione aumentano la complessità gestionale e dunque i costi operativi.
Dunque, le Banche possono fare leva anche sullo sviluppo del business assicurativo “protection” evolvendo sempre più verso player di wealth management. Gli Istituti di credito appaiono molto favoriti in questo percorso da due fattori. Innanzitutto il mercato della protection è anticiclico, perché meno correlato ai mercati finanziari ed inoltre il canale bancario ha ancora notevoli margini di crescita.
La proposta di assicurazioni degli Istituti di credito verso il mercato nazionale è ancora però molto poco centrata sul profilo di rischio del cliente. Tutte le nostre banche sia grandi che piccole sono legate a un approccio verticale di offerta del singolo prodotto più che ai veri e reali bisogni del consumatore, e questo nel lungo periodo limita la crescita del business delle polizze.
L’offerta assicurativa va personalizzata e calibrata sull’orizzonte temporale dell’assicurato lungo tutto il suo percorso di vita. Questo significa offrire effettivamente una “soluzione” ai bisogni del cliente, costruita personalizzando le coperture proposte. Questo punto introduce alla seconda sfida, legata alle competenze delle reti bancarie.
In generale, le reti commerciali sono più facilmente orientate a offerte assicurative in bundle, cioè legate a prodotti di tipo finanziario, per esempio a polizze correlate a mutui o finanziamenti.
C’è ancora poca dimestichezza con prodotti assicurativi stand alone.
Per questo motivo la personalizzazione di una soluzione per il cliente rappresenta un salto di offerta da non trascurare per le reti, salto che va affrontato trovando le migliori modalità per supportare le filiali con strumenti e percorsi specifici e quanto più strutturati ed efficienti.
C’è poi da considerare che il settore assicurativo – al netto della Rc Auto – non è un business di domanda e mai lo sara’ anche per la assoluta mancanza di propensione assicurativa del cliente italiano.
Questo implica un elevato effort commerciale e per assicurare una corretta profittabilità del business per gli istituti è fondamentale integrare al meglio i processi assicurativi con i processi commerciali e di marketing della filiale.
In questo senso si osserva un’arretratezza dei canali digitali: il web in generale non è ancora un canale assicurativo al servizio dei clienti; non fanno eccezione le banche, le quali ne fanno un uso ancora marginale. In Italia sappiamo bene come la intermediazione assicurativa passi da Agenti e Broker fisici e non virtuali.
Alla luce di questi elementi è possibile inquadrare meglio come si sono organizzati oggi gli operatori in tema di Bancassurance. In italia è possiamo individuare tre modelli.
Il primo – il più strutturato – è quello di chi sta nel business con una «compagnia di proprietà». È la strada percorsa da gruppi strutturati e con una importante dimensione di business, che hanno scelto di «portare dentro casa» l’hardware dell’evoluzione verso la Bancassurance. Così hanno fatto Intesa Sanpaolo, Poste Italiane, Credit Agricole, Credem e Mediolanum.
Il modello alternativo passa per Joint Venture con Compagnie esistenti, frutto di operazioni mosse da scelte non solo di business, ma anche di natura finanziaria: questi modelli, infatti, hanno permesso agli istituti di valorizzare l’esclusiva della distribuzione sulla loro rete. Si va da Banche che offrono unicamente «prodotti della casa» (MPS, Ubi Banca, Banca Sella, BPER, BPM) ad altre che affiancano anche l’offerta di altri marchi tipicamente per prodotti specifici (Unicredit e Bnl).
Alcuni Istituti minori, infine, hanno sviluppato una terza via, quella di un accordo distributivo con più compagnie di assicurazioni. Lo hanno fatto, tra gli altri, Veneto Banca, Banca Popolare di Bari, Credito Valtellinese
Gli Istituti che hanno una compagnia assicurativa, o comunque hanno leve forti per governare il rapporto con la compagnia, sono avvantaggiati rispetto a chi ha messo in atto semplici accordi commerciali.
I maggiori vantaggi consistono in una governance dei processi più diretta, che si traduce dunque in un maggiore controllo della direzione e dei tempi di marcia nel percorso di Bancassurance. Allo stesso tempo quegli Istituti che hanno accordi stipulari con più compagnie, oltre a non avere un diretto interesse ai risultati della compagnia assicurativa, e quindi del business sviluppato, possono offrire più soluzioni ai propri clienti. Nella logica di una “consulenza”
assicurativa questa forma di indipendenza può essere un asset molto importante e che crea valore.
In ogni caso, per ciò che attiene ai canali di distribuzione, si riscontra comunque una netta prevalenza della filiale, rispetto alle reti di promotori finanziari o agenti assicurativi. Una sfida nella sfida per tutti gli operatori.
Qualunque sia il modello scelto, gli operatori sviluppano prevalentemente l’offerta assicurativa con un approccio verticale, cioè con l’occhio ai prodotti più che al cliente. Una logica “industriale”, che ha un vantaggio immediato nella standardizzazione di ciò che viene proposto e in un effort commerciale non mirato che procede per “campagne”: ma tutto questo è alla lunga poco efficiente nel valorizzare l’intero potenziale di mercato e nel conseguire risultati sostenibili nel lungo periodo.
In questo contesto, una prima leva per lo sviluppo del business “protection” è basata sulla sales effectiveness, cioè ricercare una più ampia attivazione del business, specialmente all’interno della rete distributiva delle filiali, per migliorare l’efficacia dell’intero processo di vendita, con interventi strutturati e coordinati che ottimizzino le performance commerciali agendo su una pluralità di leve
Occorre però che le Banche siano consapevoli che questo comporta uno sforzo gestionale molto grande e dall’esito non scontato, specie se si ricerca una performance sostenibile nel tempo.
La seconda leva per uno sviluppo sostenibile della Bancassurance consiste nel passaggio a un diverso approccio al cliente basato sul concetto di consulenza, dove la “protezione” amplia il perimetro oltre l’ambito del patrimonio. Questo percorso obbligato anche dalla nuova regolamentazione del settore (Direttiva IDD e indicazioni di indirizzo EIOPA – «Preparatory Guidelines on product oversight and governance arrangements by insurance undertakings and insurance distributors» (POG) implica un approccio trasversale, che rende appunto prioritari i bisogni del cliente lungo le fasi di vita e personalizza il più possibile l’offerta.
Le Banche dovrebbero tendere a fornire soluzioni ai bisogni del cliente più che vendere prodotti. Significa anche adottare una logica da Taylor Made e per farlo servono reti commerciali competenti e preparate dotate di strumenti efficaci per individuare bene target e necessità della domanda, confezionando poi soluzioni personalizzate. Un autentico cambio di mindset, coerente con l’offerta finanziaria e che ha il vantaggio della scalabilità, ma che comporta una non trascurabile complessità in termini di change management e dunque elevati investimenti per gli Istituti e le compagnie partner (di proprietà oppure in JV).
Una terza via può essere l’aprire nuove linee di ricavi che agiscano su differenti segmenti di clientela, a partire dal cosiddetto small business (per esempio professionisti o piccoli esercizi commerciali) che le banche hanno fin qui trascurato confinandolo al solo perimetro delle assicurazioni. Si può e si deve allargare il ventaglio dei canali distributivi, soprattutto sul fronte digitale: la multicanalità è oggi una frontiera che non si può non perseguire.
Sempre di più quindi BancaInsurance a favore di una migliore proposizione di prodotti alla clientela sempre più esigente e sempre più attenta a ciò che compra.
a cura di Marco Contini
