L’innovazione assicurativa può essere generata anche da una nuova regolamentazione, come ad esempio la POG. Da sempre sappiamo che il concetto di prodotto non si adatta bene al mestiere assicurativo. Infatti, il contenuto della assicurazione è un contratto in cui vi è una promessa – un impegno ad eseguire determinate prestazioni al manifestarsi di un evento incerto – eventualmente assortita da alcuni servizi. Non parliamo quindi di un bene fisico, il prodotto, ma piuttosto di un’offerta, definizione più generale, di prestazioni o di soluzioni. Non si tratta solo di una distinzione semantica. Denominare quello che offre l’assicurazione alla stregua di un prodotto fisico allontana dall’approccio più adatto. E questo è ancora più evidente a valle dell’introduzione della IDD. In particolare, la Product Overview Governance richiede che il prodotto, qui inteso come contenitore di garanzie e di servizi, sia coerente con il target market, produca un determinato valore (“value for money”) sia costantemente rivisto per valutarne l’aderenza ai bisogni del cliente e che questo avvenga sotto la responsabilità diretta degli organi di governance delle imprese assicurative, o, meglio, dei produttori.
Immaginiamo che una compagnia sia obbligata a sottoporre periodicamente l’intera gamma dei propri prodotti, che si contano a centinaia, alla revisione periodica della POG – invece di doversi limitare solo a quelli lanciati di recente o che hanno subito modifiche sostanziali. Non è un’ipotesi, ma quello che accadrà tra pochi anni: si moltiplicheranno i prodotti da valutare e i Consigli di Amministrazione si troveranno a dover rivedere e valutare annualmente decine se non centinaia di prodotti diversi, un lavoro auspicabilmente di sostanza e non solo di natura formale. Quindi, se non si vuole incorrere in costi amministrativi e di conformità elevatissimi con il procedere del tempo occorre rivoluzionare il concetto di prodotto, così come attualmente inteso.
Si tratta di concepire una diversa architettura di prodotto. Il prodotto non è altro che un aggregato di garanzie e servizi e le combinazioni possibili tra queste garanzie e servizi sono molto più numerose degli elementi costitutivi, ovvero le stesse garanzie e servizi. Dato l’allineamento richiesto tra offerta e bisogni, deve cambiare la logica di aggregazione passando da quella del passato, ispirata ai Rami ministeriali, a quella nuova che aggrega in funzione dei bisogni assicurativi fondamentali della clientela. La nuova architettura richiede che:
- Si stabilisca un dizionario delle garanzie assicurative e dei servizi
- Vengano strutturate le garanzie nelle loro componenti di base e vengano individuate le varianti
- Vengano definiti i bisogni fondamentali che l’assicurazione soddisfa
- Si aggreghino le garanzie in funzione dei bisogni definiti
- Si inseriscano le varianti delle garanzie per i target market più specifici
- Si differenzino le varianti in relazione all’impatto sulle analisi di scenario
Il numero di garanzie offerte dall’assicurazione è per sua natura limitato. Si tratta di raccogliere e ordinare tutte le garanzie di base e i servizi in un registro che ne riporti le caratteristiche e la struttura. Ogni garanzia di base ha una struttura comune (articolata in microgaranzie, le modalità …). Tali componenti possono essere modificate per rispondere a target più specifici di mercato dando luogo ad un numero finito di varianti. A seconda della componente che varia nella garanzia rivisitata e del target, si possono avere varianti che generano risultati economici molto diversi dalla garanzie di base o altre che invece generano dei risultati non dissimili. Le prime le chiamiamo “varianti con impatto economico”, e devono essere valutate separatamente dalla garanzia di base nelle analisi di scenario. Per costruire l’offerta, le garanzie e i servizi vengono aggregati in relazione ai bisogni da soddisfare ed eventuali varianti vengono inserite qualora emergano bisogni specifici per soddisfare un target particolare.
In questo contesto, il prodotto non è più un aggregato di garanzie generico, ma la risposta ad un bisogno identificato per il target di riferimento generalmente ampio. Qualora si voglia rispondere ad un target più specifico si possono introdurre le varianti.
Questa nuova architettura di prodotto permette di applicare la valutazione della coerenza e le analisi di scenario e di “value for money” previste dalla POG in modo più semplice e diretto:
- Si verifica prima di tutto che prodotto/bisogno sia rilevante per il target identificato e che questa rilevanza si mantenga nel tempo (di solito i bisogni assicurativi sono stabili nel tempo). Visto che c’è equivalenza tra prodotti e bisogni questa verifica è molto rapida.
- Si effettuano le analisi di scenario sulle garanzie di base, sui servizi e sulle varianti a impatto economico.
- Le analisi di scenario sono effettuate sulle componenti elementari, garanzie e servizi, che vengono poi aggregate secondo lo schema di aggregazione in bisogni/prodotti
- Le garanzie e i servizi raggruppate automaticamente in prodotti/bisogni permettono di stimare il “value for money”. In caso di value for money non adeguato si rivede il pricing o la combinazione di garanzie e servizi
- Le riforme di portafoglio sono costruite per sostituire prodotti generici con nuovi prodotti che rispondono a bisogni precisi
Da un punto di vista del carico del lavoro di conformità, non si devono più analizzare centinaia di prodotti ma le garanzie di base e le varianti che compongono l’offerta orientata ai bisogni che non dovrebbero superare le 30 unità. Dal punto di vista commerciale, gli aggregati di garanzie suggeriti corrispondono ai bisogni dei clienti e semplificano la compilazione del questionario “demand and needs” lasciando lo spazio al distributore di personalizzare il prodotto con la modifica di componenti delle garanzie messe a disposizione dalla compagnia
Un’opera di riordino delle garanzie assicurative e una logica di aggregazione che è dettata dai bisogni. Una modifica sostanziale di approccio da iniziare anche solo con una prima gamma di prodotti, ad esempio le multirischio, se si vuole evitare nel futuro un peso crescente delle attività.
Si è soliti credere che tutta l’innovazione tragga origine dalla tecnologia. In questo caso, l’innovazione nasce dalle esigenze poste dalla regolamentazione, ma è, soprattutto, radicata in un cambio di prospettiva: quella che pone prepotentemente al centro le esigenze del cliente
a cura di Massimo Michaud, Presidente CINEAS
