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McKinsey: cinque strategie per potenziare l’innovazione all’interno del settore assicurativo

McKinsey & Company pubblica il report: Five steps to improve innovation in the insurance industry

McKinsey & Company ha pubblicato il report “Five steps to improve innovation in the insurance industry”, dove identifica le cinque regole per promuovere l’innovazione nel settore assicurativo.

In reazione ai lockdown degli ultimi due anni, infatti, molti assicuratori hanno rapidamente digitalizzato la propria customer ed agent experience, allontanandosi definitivamente da un modello di servizio tradizionale basato sulla relazione in-person. Altri operatori, invece, si stanno muovendo per soddisfare la domanda di chi chiede interazioni più significative tramite programmi fidelizzazione e gamification che promuovono il customer engagement.

Sebbene il settore nel suo complesso abbia fornito spazi di innovazione, pochi operatori l’hanno perseguita in modo sistematico. Oggi, sostiene McKinsey, le nuove aspettative dei clienti, i bassi tassi d’interesse e i nuovi competitor (come le principali aziende tech e le insurtech) stanno spingendo gli operatori verso un approccio più sistematico. Affinché l’innovazione produca una crescita sostenibile, deve essere incorporata nel modello di crescita dell’azienda e pienamente integrata in tutta l’organizzazione, riunendo team interfunzionali per affrontare le sfide in modi nuovi.

Trarre profitto con successo dall’innovazione è un compito complesso, a livello aziendale, e la maggior parte degli assicuratori non ha ancora identificato la strategia giusta, almeno non su base coerente. Ci sono però modi per identificare e implementare pratiche e processi trasversali per strutturare, organizzare e incoraggiare l’innovazione per una crescita sostenibile. Ecco cinque passi per costruire l’innovazione nel modo in cui un’organizzazione opera, compete e cresce:

  1. Spostare le risorse da funzionalità legate al core business a iniziative di innovazione avanzata: gli assicuratori possono così riequilibrare i propri portafogli prodotti, allontanandosi dai miglioramenti a breve termine e orientandosi verso innovazioni potenziali o nuovi modelli di business – più in generale, verso forme di innovazione che spesso hanno un potenziale maggiore per generare fonti sostenibili di crescita e rendimenti elevati.
  • Sviluppare percorsi di product-development distinti: per la gestione ottimale di un portfolio di innovazione è necessario che gli operatori sviluppino percorsi distinti di product-development. Ogni strategia ha un set specifico di caratteristiche. Il derisking, ad esempio, concorre con parte del core business e presente un livello di ambiguità elevato in termini di delivery. L’approccio di derisking e accelerazione utilizza tecnologie e funzionalità che sono nuove all’azienda e richiede quindi sforzi importanti in termini di change management e di gestione cross-business unit. L’accelerating prevede soluzioni e casi d’uso generalmente noti, ma le implicazioni cross-BU, l’infrastruttura e le capacità di delivery sono limitate. Anche i profili di rischio/rendimento sono utilizzati per determinare i percorsi di product-development. Sulla base dei dati economici di ogni prodotto in portafoglio e analizzando le sue possibilità di successo, gli assicuratori possono determinare quali dovrebbero essere ridefiniti e quali associati ad altri prodotti. In questo senso gli esempi includono l’incorporazione di vitalizi e altre opzioni a reddito garantito in fondi di investimento target date.
  • Progettare value proposition che integrino nuovi approcci al customer engagement e alla distribuzione: L’innovazione a livello di value proposition non riguarda solo i prodotti, ma si estende alla protezione e la prevenzione, al customer engagement, alla distribuzione e al marketing. Tradizionalmente gli operatori hanno sviluppato nuovi prodotti tramite l’innovazione attuariale, aggiungendo gradi di complessità che sono apprezzati più dagli agenti che dai clienti. Investono poi nella modernizzazione e nella digitalizzazione delle piattaforme di distribuzione e nel rafforzamento delle capacità di new-business e di sottoscrizione. È però necessario che gli operatori incorporino tutti e tre gli elementi nella loro value proposition innovativa, per offrire un’esperienza diversificata a clienti e partner distributivi. Post pandemia, gli operatori dovranno adattare i propri prodotti per offrire una user experience più personalizzata. Ciò significa sviluppare intuizioni sulla base delle esigenze specifiche dei clienti, sviluppandone un profilo più granulare per personalizzare l’offerta e adattare la propria comunicazione anche ai segmenti di utenti più specifici.
  • Assicurarsi che l’innovazione sia un processo costante e integrato: un errore comune è la creazione di un laboratorio o di un team di innovazione senza una sua piena integrazione nel ciclo di pianificazione aziendale. Facilitando un dialogo costante tra i team di innovazione e di business, gli assicuratori possono favorire una comprensione condivisa del panorama di mercato, identificandone le potenziali opportunità. Di solito tale dialogo prevede tre principali attività nel corso dell’anno: che l’innovazione sia un processo costante e integrato: un errore comune è la creazione di un laboratorio o di un team di innovazione senza una sua piena integrazione nel ciclo di pianificazione aziendale. Facilitando un dialogo costante tra i team di innovazione e di business, gli assicuratori possono favorire una comprensione condivisa del panorama di mercato, identificandone le potenziali opportunità. Di solito tale dialogo prevede tre principali attività nel corso dell’anno: Valutazione: durante questa fase, il team sviluppa una chiara comprensione del mercato all’interno del ciclo di pianificazione strategica e identifica i problemi principali da risolvere (es. opportunità lato clienti, distributori o competitor). Questo assessment informerà la pianificazione strategica annuale dell’operatore e determinerà le aree d’interesse per l’innovazione nel corso dell’anno. L’obiettivo è avere una pipeline solida, costantemente aggiornata e rifinita, per esercitare una pressione continua e costruttiva sulle iniziative attualmente in corso.

Inspirazione: in questa fase, il team sviluppa una visione per nuove opportunità di prodotto basate sul test degli utenti con i clienti e i partner di distribuzione, stabilendo una pipeline di opportunità mirate che possono essere prioritarie ed esaminate prima di passare alla progettazione dettagliata del prodotto.

Sviluppo, realizzazione e lancio: a questo punto, il team ha identificato una o più opportunità di innovazione da portare sul mercato ed è pronto a procedere con concept dettagliati, la progettazione e la realizzazione del prodotto (ciò comprende il pricing e la necessaria documentazione nel caso dei prodotti assicurativi) e la pianificazione del go-to-market.

  • Perseguire innovazioni di prodotto più significative grazie a un acceleratore: lo sviluppo di un portafoglio di innovazione diversificato e di una value proposition differenziata richiedono nuovi modi di lavorare interfunzionali. Il giusto modello operativo di innovazione dipenderà dalle priorità di innovazione di un assicuratore. Le partnership esterne, le fusioni e acquisizioni strategiche, i modelli di capitale di rischio e la R&S tradizionale possono aprire rapidamente opportunità per attingere a funzioni, prodotti e processi innovativi. Molte aziende possono bilanciare tali approcci tramite la creazione di un acceleratore, che dovrà avere KPI chiari e parametri di successo misurabili, compresa la definizione del grado preciso di crescita guidata dall’innovazione, che aiuterà i player assicurativi a colmare le lacune nella strategie di crescita esistenti. Tale unità dovrà essere strettamente connessa ai principali centri di forza dell’organizzazione (distribuzione, underwriting, elaborazione dati), così da beneficiare di funzionalità scalabili, pur mantenendo la libertà e lo spazio necessari a esplorare opportunità più ambiziose e meno certe.

Leggi anche Industria assicurativa mondiale: profitti praticamente fermi dice McKinsey

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