Nei giorni successivi al convegno, complice anche l’indagine sulla collaborazione tra intermediari che la società sta effettuando ad un anno dall’introduzione della legge 221/2012, lo abbiamo raggiunto per affrontare nuovamente alcune delle tematiche sviluppate durante la presentazione (che alleghiamo integralmente in calce all’intervista).
Dott. Orsi, quali sono stati i cambiamenti più significativi che come Innnovation Team avete osservato nel mercato assicurativo italiano nell’ultimo decennio?
Novità normative, riorganizzazioni e fusioni dei principali player, ingresso di nuovi competitor e sviluppo di forme distributive: in effetti l’ultimo decennio è stato denso di cambiamenti per il mercato assicurativo. Il tutto in un contesto macro-economico decisamente negativo, in cui il nostro Paese ha vissuto una lunga fase di contrazione del PIL che ha ingigantito le problematiche strutturali che caratterizzano il sistema Italia e prodotto un forte disagio sociale causato dall’elevata disoccupazione giovanile, dall’aumento delle disuguaglianze, dal progressivo ritiro del welfare.
Anche il business assicurativo ha affrontato anni difficili: è in corso una lunga fase di stagnazione iniziata ben prima della grande crisi economica. Il caso più evidente è quello dei danni non auto – un mercato ad elevato potenziale e storicamente sottosviluppato – che è reduce da sei anni di contrazione in termini reali e sconta le difficoltà del sistema ad intercettare i bisogni dei clienti ed innovare le modalità di offerta e di servizio.
Vediamo in sintesi i principali fattori di cambiamento:
- Le novità normative – attraverso una pluralità di interventi – hanno promosso il contrasto alle frodi e il contenimento dei prezzi RCA, la tutela del consumatore e della concorrenza e la digitalizzazione dei mercati. L’intermediazione professionale è stata al centro delle riforme, prima con la regolamentazione dell’accesso e dello svolgimento dell’attività, poi con la rimozione dei vincoli all’intermediazione indipendente e infine con la liberalizzazione delle collaborazioni fra intermediari;
- Le riorganizzazioni e le fusioni dei grandi gruppi da un lato hanno prodotto un incremento della concentrazione del mercato (dal 2002 al 2012 la quota di mercato nei rami danni dei primi 3 gruppi assicurativi è cresciuta dal 52.1% al 62.2%) e dall’altra sono destinate a rivoluzionare l’offerta e la distribuzione. Ci riferiamo alla fusione dei gruppi Unipol e Fondiaria-Sai, che ha dato vita ad una rete di 7.000 agenti e 5.000 agenzie, all’integrazione in corso dei 10 brand del Gruppo Generali in soli 3 marchi dedicati per mercati e canali e infine alla rivoluzione dei modelli agenziali che Allianz sta lanciando attraverso il progetto “Digital Agency”;
- Infine, lo sviluppo di nuove forme distributive e l’ingresso di nuovi competitor promettono di modificare profondamente il contesto competitivo. Pensiamo alle potenzialità di sviluppo del canale bancario con l’entrata nel business auto di Intesa Sanpaolo e Mps, oppure a quello che succede in mercati vicini a quello italiano (UK, Francia e Germania) con l’entrata di Google fra gli aggregator.
Il tutto senza citare, per ora, il cambiamento in corso nei comportamenti e negli stili di vita dei clienti.
Parliamone, quindi. Come sono cambiati i comportamenti dei clienti di banche ed assicurazioni?
Intercettare l’evoluzione recente dei comportamenti dei clienti è una delle sfide su cui si gioca il futuro del mercato assicurativo e in particolare del canale agenziale.
Negli ultimi anni internet e la diffusione delle tecnologie mobile hanno rivoluzionato i comportamenti di acquisto, di risparmio e degli stili di vita di una fascia di clienti sempre più ampia, matura e trasversale a tutte le età che ha spinto le imprese di tutti i settori a rivedere completamente le proprie modalità di offerta, relazione e servizio.
Fra gli aspetti salienti del “nuovo” consumatore – che siamo abituati a definire “Protagonista” – vi sono alcune parole d’ordine:
- Proattività, ossia la tendenza ad informarsi, costruirsi un’opinione in autonomia e svolgere da sé attività che prima venivano affidate ad altri;
- Multicanalità, o se preferiamo la scomparsa di ogni distinzione fra canali fisici e virtuali. Oggi infatti il processo di acquisto del cliente può essere rappresentato da un percorso “a zig zag” fra ricerca di informazioni online, comparazione di più offerte, analisi dei feedback di altri consumatori, scelta fra acquisto online e ricerca del punto più vicino dove acquistare, acquisto di impulso, condivisione del proprio acquisto sui social network e rilascio di feedback sull’esperienza. Non è un caso che una fascia di consumatori particolarmente studiati siano gli “ibridi”, in termini più sofisticati i ROPO (Research Online, Purchase Offline), ossia quei clienti che cercano informazioni online e acquistano in un punto di vendita fisico.
Il dato emergente è chiaro: il cliente vuole essere artefice delle proprie scelte e il web 2.0 gli concede tutte le possibilità per poterlo diventare. Fra queste vi è senza dubbio la comparazione, altro aspetto peculiare di un consumatore che non sceglie “per partito preso” o perché fidelizzato a un brand, ma dopo un attento e consapevole confronto delle diverse offerte.
La trasformazione del cliente di cui parliamo riguarda anche il mondo delle assicurazioni e delle banche:
- Dal 2008 ad oggi è passata dal 17.4% al 44.8% la quota di clienti che alla scadenza della polizza auto dichiarano di aver fatto o aver intenzione di confrontare più offerte;
- Internet è ormai un canale primario di comparazione dell’offerta assicurativa, con una crescita dell’85.1% rispetto al 2011;
- La multicanalità è molto diffusa anche nel mondo dei servizi finanziari: il 75% dei correntisti ha contatti con la banca attraverso più canali, da internet al bancomat alle filiali;
- Il cliente tende a gestire in autonomia anche servizi “complessi” come le scelte di investimento: infatti il 46% degli investitori utilizza servizi di home banking per operazioni di investimento.
Se consideriamo che il “Protagonista” ha mediamente 41.2 anni, è evoluto culturalmente, ha stili di vita legati al benessere e alla sostenibilità ed elevate disponibilità economiche ecco che è imprescindibile per compagnie ed intermediari innovare il modello di servizio, offerta e relazione per non lasciarselo sfuggire.
Si parla spesso di crisi di sostenibilità delle agenzie: che cosa avete osservato a riguardo?
Partiamo da due dati di fatto:
- Dal 1997 ad oggi il numero delle agenzie di assicurazione italiane è diminuito di quasi 6.000 unità, passando da 19.321 a 13.402;
- Negli ultimi sei anni la redditività media delle agenzie ha segnato un crollo del 27%, da 104.000 a 76.000 euro.
Crediamo che questi pochi numeri siano sufficienti per evidenziare la gravità della crisi di sostenibilità delle agenzie e affermare che la riorganizzazione dei modelli agenziali è indubbiamente “la” partita dei prossimi anni per compagnie e intermediari.
Secondo noi infatti è l’attuale modello di agenzia a non essere sostenibile nel tempo, perché presenta inefficienze strutturali che difficilmente consentono di competere con successo in un contesto così difficile ed in evoluzione. L’aspetto fondamentale di inefficienza è la dipendenza dall’auto, che mediamente incide su oltre il 55% degli incassi di agenzia. Sappiamo che quello dell’auto è un business complesso, ad alto impatto gestionale sull’agenzia: secondo le nostre ricerche ogni polizza auto, a fronte di 54 Euro di ricavi, produce per l’agenzia 50 Euro di costi e di conseguenza un utile di soli 4 Euro.
Lavorare sull’auto fa sì che l’agenzia sia oberata da numerose attività gestionali, abbia una struttura pesante e possa dedicare poco tempo e risorse per lo sviluppo in mercati che rimangono sotto assicurati, in primo luogo i già citati rami elementari e in parte il vita.
La struttura attuale di agenzia è pesante (oltre 7 persone), con un’elevata incidenza dei costi fissi (il 70% dei costi complessivi) e una produttività molto limitata da parte dei collaboratori commerciali, spesso numerosi ma con portafogli modesti e focalizzati sull’auto. Non solo, ma gestisce tanti clienti a basso valore unitario: più del 90% dei clienti di agenzia spende annualmente meno di 1.000 Euro.
Queste evidenze spiegano perché oltre 7.000 delle poco più di 13.400 agenzie italiane possono essere definite deboli: hanno una redditività declinante, faticano a svilupparsi e sono al centro delle politiche riorganizzative delle compagnie. Come è possibile che queste agenzie sopravvivano ad una fase di mercato complessa come quella che abbiamo descritto se non attraverso un profondo cambiamento del modello organizzativo?
Dalle sue parole è chiara l’esigenza di una profonda riorganizzazione dei modelli di agenzia. Quali sono le tendenze in proposito?
Come si è detto poco fa la riorganizzazione dei modelli agenziali è il tema principale su cui stanno lavorando gran parte delle compagnie. Ma prima di indicare le linee guida di questi cambiamenti vorremmo sottolineare un aspetto fondamentale: i modelli di agenzia non si cambiano solo per iniziativa delle compagnie, ma devono essere gli intermediari i primi a realizzare che difficilmente potranno avere un futuro proseguendo con gli attuali modelli di business. È dalla condivisione dei problemi e delle sfide del futuro fra imprese e reti che può effettivamente nascere il cambiamento.
Dicevamo, quali sono le tendenze del cambiamento? È chiaro che per affrontare con successo le sfide dei prossimi anni le agenzie hanno bisogno di risolvere alcune criticità dirimenti:
- Riconfigurare il ciclo gestionale per recuperare efficienza;
- Riconfigurare il ciclo di marketing per sviluppare il business;
- Posizionarsi su mercati ad alto valore di offerta.
Per raggiungere questi obiettivi un ruolo chiave lo ha la digitalizzazione, in chiave di maggior integrazione dei processi fra impresa e agenzia e di incremento delle opportunità di contatto tra impresa, agente e cliente. La multicanalità è ormai una realtà e l’integrazione dei canali fisici e virtuali con al centro l’intermediario professionale è la chiave di volta per rendere più efficiente il business e l’attività commerciale.
Riteniamo inoltre che altri due fattori siano fondamentali per immaginare come saranno le agenzie dei prossimi anni. Ci riferiamo principalmente alla geolocalizzazione e alle forme di intermediazione.
- La geolocalizzazione è molto legata al cambiamento del cliente che si manifesta principalmente nei grandi centri metropolitani per poi diffondersi sul resto del territorio. Ebbene, le diverse esigenze e abitudini dei clienti e la presenza massiccia di alcune reti nelle grandi città costituiscono un potente stimolo per introdurre nuove forme distributive, fortemente integrate con i canali online, nelle aree metropolitane.
- Infine le forme di intermediazione. La diffusione delle collaborazioni fra intermediari, la sempre più frequente presenza di collaboratori commerciali condivisi fra più agenzie, lo sviluppo dei broker grossisti hanno di fatto indotto a un superamento della tradizionale contrapposizione fra agenzie monomandatarie e plurimandatarie. Dalla contaminazione di queste diverse modalità di intermediazione possiamo immaginare che si sviluppino in futuro nuove forme distributive destinate ad arricchire il contesto competitivo.
Gli intermediari sono pronti al cambiamento?
La nostra impressione è che recentemente fra gli intermediari sia aumentata notevolmente la consapevolezza della gravità della situazione e della necessità di una forte spinta al cambiamento.
Si sente spesso ripetere che le crisi rappresentano soprattutto un’opportunità per cambiare e prepararsi ad affrontare con maggiori possibilità di successo le sfide del mercato; ebbene, non vi è dubbio che quella che stiamo affrontando sia una crisi piuttosto pesante e complessa da cui il contesto distributivo uscirà rivoluzionato.
Dalle nostre ricerche appaiono evidenti le preoccupazioni degli agenti e soprattutto la disponibilità a mettersi in gioco, a cambiare qualcosa. Tre sono gli aspetti su cui lavorare e che iniziano ad affermarsi fra gli agenti:
- Superare il tabù di internet. La digitalizzazione dei processi e l’utilizzo di una molteplicità di canali fisici e virtuali possono essere la via per ridurre le incombenze gestionali d’agenzia, incrementare l’efficienza e canalizzare la clientela verso l’agenzia;
- Intervenire sulla struttura di agenzia con scelte forti, dalla conversione del personale amministrativo in forza vendita allo sviluppo di sottoreti specialistiche;
- Cambiare l’approccio di offerta per valorizzare il proprio ruolo su quelle aree che attualmente sono poco sviluppate ma in cui è sentita dal cliente l’esigenza di consulenza di alto livello.
Le sfide sono complesse, il contesto competitivo anche. Ma pensiamo di poter affermare senza timore di smentita che solo affrontando da protagonisti i profondi cambiamenti di scenario che caratterizzeranno i prossimi anni – naturalmente con il supporto delle imprese – gli intermediari professionali potranno confermare il proprio ruolo centrale nella distribuzione assicurativa.
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