Abbiamo già avuto modo di affrontare il tema dell’innovazione in relazione al cambiamento non solo tecnologico, ma anche di “approccio mentale”. Si tratta di concentrarsi non sulle tecnologie, ma sulle modifiche di comportamento necessarie nel nuovo contesto di mercato. Un aspetto in cui l’adattamento è stato improvviso riguarda la gestione dei collaboratori a seguito del ricorso al cosiddetto “smart working”
Moltissime realtà, con lo scoppio della pandemia, si sono trovate nella situazione di riorganizzare il lavoro e in particolare di prevedere di trattare una parte molto significativa della loro attività “a distanza”. In particolare, i servizi assicurativi, che non richiedono la costruzione di prodotti fisici, hanno potuto adottare lo “smart working” con immediatezza e grande pervasività. Di colpo, gli uffici si sono svuotati e i collaboratori hanno incominciato a svolgere il loro lavoro all’interno delle mura domestiche.
A formte di questa rapida trasformazione delle condizioni di lavoro per i collaboratori, si pone il problema della evoluzione del ruolo dei manager. Il CINEAS è stato tra i primi a interrogarsi su questo tema che sarà inserito nel Master Management & Leadership Skills in partenza a Settembre come “modulo sperimentale”, ovvero una riflessione basata sull’esperienza e confronti su approcci e metodologie nella gestione dei collaboratori a distanza. Qui di seguito svolgo alcune considerazioni che fanno parte di questa riflessione.
Innanzitutto, occorre rilevare che, per la maggior parte delle imprese, la prima reazione all’adozione del lavoro a dstanza è stata positiva. Galvanizzati dalla pandemia, le imprese e i loro collaboratori hanno reagito con efficacia, adottando il nuovo approccio in tempi brevissimi, e hanno, in un primo tempo apprezzato, l’eliminazione dei trasferimenti casa-lavoro. In questa fase, molti dirigenti hanno constatato addirittura un aumento di produttività. Con il protrarsi della pandemia, tuttavia, sono emersi progressivamente anche i problemi collegati al lavoro a distanza, tra i quali ricordiamo:
- Una difficoltà di coordinamento e di comunicazione all’interno delle équipe
- Un senso di isolamento e la perdita di socialità, accompagnata da un minore senso di appartenenza alla compagine sociale
- I potenziali conflitti tra vita privata e vita professionale per la confusione dei tempi dedicati all’una e all’altra, aggravati spesso da difficoltà logistiche legate all’assenza di spazi adeguati per isolarsi
- La forte disparità nella produttività dei collaboratori, non solo collegata compiti svolti, ma anche alla capacità di automotivazione e all’assenza di controlli
- La maggiore difficoltà di coordinamento dei gruppi di progetto dedicati alla gestione del cambiamento
Assistiamo oggi ad un senso di “stanchezza”, che realtà anche molto innovative stanno gestendo richiamando i collaboratori a prestare tutta la loro opera presso l’ufficio, una richiesta che ci pare difficile da realizzare dopo l’esperienza appena vissuta.
Il tema più importante, a nostro avviso, è che il lavoro a distanza, o comunque suddiviso tra presenza in ufficio e operatività “da remoto”, richiede un evoluzione delle tecniche di management, ovvero l’introduzione dello “Smart Management”. Alcune delle caratteristiche distintive di questa nuova modalità di gestione delle persone sono le seguenti:
- L’abbandono del paradigma “command & control”, legato all’assegnazione di compiti e al controllo puntuale della loro realizzazione, a favore di un modello di management che consenta al collaboratore di agire in autonomia
- L’intensificazione della comunicazione con i collaboratori, sia per chiarire quanto viene richiesto che per assicurare il coordinamento delle attività del team
- Il passaggio dall’assegnazione di compiti a quello della fissazione di obiettivi, che non possono essere generali, ma avere una granularità coerente con le competenze del collaboratore. Si tratta spesso di una serie di obiettivi intermedi
- La conoscenza e l’interesse per le condizioni di lavoro e la disponibilità a fornire supporto prima di tutto alla persona e poi al lavoratore
- La rivisitazione delle attività per identificare nuovi modi per svolgerle in modo asincrono, ovvero in un modo che non preveda la presenza contemporanea di più soggetti.
Per utilizzare un’immagine, si passa dalle modalità di gestione di un team di impiegati a quelle utilizzate per un team di professionisti. Spesso, qiuando si cerca di analizzare le prassi lavorative di un team di professionisti, si rimane colpiti da un’organizzazione apparentemente caotica. In realtà, grazie alla formazione delle persone, all’organizzazione in piccoli team con precisi obiettivi e alla chiara definizione dei ruoli e degli indicatori del successo, la struttura professionale naviga verso le sue comuni finalità. Essa richiede tuttavia un aggiustamento permanente delle priorità in funzione del sopraggiungere di nuovi clienti e/o del variare delle situazioni presso i clienti in essere.
Organizzare e dirigere un gruppo di professionisti può essereassimiata in parte anche all’organizzazione di uno spettacolo o meglio di un concerto. Ciascuno deve contribuire, ma il ruolo del Direttore d’orchestra è quello di armonizzare il contributo di ciascuno in un insieme coerente e dinamico. Né ci si può disinteressare della condizione del singolo, in quanto l’assenza di un artista può compromettere la performance complessiva.
Il management post-Covid richiede quindi delle competenze nuove e diverse e obbliga chi dirige ad un cambio di mentalità: al centro vi è la crescita delle competenze della squadra, supportata dalla formazione continua, la capacità di concentrare l’attenzione sulle situazioni personali per rimuovere ostacoli alla produttività e una comunicazione intensificata per armonizzare il contributo di ciascuno con l’azione collettiva.
Può non sembrare un’innovazione, ma forse si tratta dell’innovazione più difficile da realizzare, perché richiede l’adozione piene delle nuove tecniche di Smart management, basate sulla comunicazione, sulla responsabilizzazione e sulla flessibilità. Il ruolo del manager diventa più impegnativo e meno visibile, più intenso e, forse, meno gratificante, ma essenziale per poter trarre dall’insieme dei collaboratori una prestazione di qualità.
a cura di Massimo Michaud, Presidente CINEAS
